El fenómeno del crowdfunding se da principalmente para ayudar a emprendedores, pequeñas empresas, etc. Obviamente, si una empresa que tiene fondos suficientes solicita dinero para una campaña de crowdfunding, lo normal es que nadie participe.
¿Quiere esto decir que el crowdfunding no es apto para empresas grandes? Pues no. Y como claro ejemplo está IBM con su proyecto 1×5, un proyecto donde esta empresa no solo le da una vuelta de tuerca al crowdfunding, sino que además lo utiliza para facilitar la sabiduría de la multitud y la innovación dentro de su propia empresa.
Como en todas las grandes empresas, dentro de IBM hay trabajadores con fantásticas ideas, pero filtrar esas ideas puede ser complicado. Para innovar en sus productos, y beneficiarse de la innovación que pueden aportar sus propios empleados, IBM ha utilizado una plataforma de crowdfunding para que sean los propios empleados tanto los que propongan nuevos proyectos, como los que los apoyen a través de financiación.
Proyecto 1×5
El proyecto 1×5, proyecto que ha funcionado con éxito en dos ediciones, sigue un modelo mixto que se beneficio tanto de la sabiduría de la multitud como del crowdfunding.
En la primera edición se entregaron $50.000 a 511 empleados del departamento de «Software and Analytics Research» (el resto de empleados de la empresa podían comentar, ofrecerse como voluntarios o seguir los proyectos) y se permitieron proyectos con ciertas limitaciones. En la segunda, se aumento la cantidad entregada a $150.000, entregando $2.000 por cabeza. En este caso, se limito la temática a proyectos de software orientado a algún beneficiario concreto (clientes, usuarios, la propia IBM, etc.).
Los resultados fueron francamente positivos: de los 34 proyectos planteados, de los cuales 19 (el 56%) fueron financiados con éxito.
Las condiciones
En este caso, los proyectos disponían de tan solo 34 días para ser financiados, ya que tal y como afirman Millen & Fontaine (2003), los periodos cortos de tiempo favorecen el centrarse en el proyecto y dan una sensación de urgencia que favorecen la financiación de los mismos.
En cuanto a la cantidad de la que cada empleado disponía, esta se sujetaba a la condición de «úsalo o piérdelo». Es decir, si no se usaba durante el periodo que duraba el experimento 1×5, ese dinero volvía a IBM sin ser asignado a ningún proyecto.
Por último, y para favorecer que se financiaran el mayor número de proyectos posibles, no se permitió la sobrefinanciación. Cuando un proyecto llegaba a la cantidad solicitada, se deshabilitaba la posibilidad de financiarlo, aunque se permitía seguir haciendo comentarios, ofrecerse como voluntario, etc.
Los rangos de los empleados
Tanto a la hora de permitir proponer proyectos, como a la hora de apoyarlos, IBM no hizo distinción alguna en cuanto al rango de estos. Cualquier trabajador de los departamentos implicados en estas dos ediciones del proyecto 1×5 disponían de la posibilidad de plantear un proyecto, como de la posibilidad de financiar algún otro. Porque, eso sí, uno no podía financiar proyectos propuestos por uno mismo.
Como me indica en un correo el propio Michael Muller, responsable del proyecto, este «experimento ha consistido en reemplazar las decisiones tomadas por ejecutivos, coordinadores, etc. por la sabiduría de la multitud, por lo que a los ejecutivos, coordinadores, etc. no recibieron privilegios especiales».
Numeros sobre los participantes
Al final, de los 511 empleados que recibieron fondos, participaron un total de 255. Si a estos le sumamos las 56 personas que participaron mediante comentarios, siguiendo el proyecto, etc. tenemos un total de 311 participantes.
Un dato curioso que aporta Muller cuando analiza este experimento, es que el 40% de las personas que apoyaban un proyecto en concreto, no tenían nada que ver con la persona que planteaba el proyecto. Y en algunos casos, este porcentaje era aun mayor. Se demostró que la participación en los distintos proyectos respondía principalmente a intereses o necesidades en común.
En cuanto a la dispersión geográfica, esta no afectaba a la financiación de los proyectos.
Conclusiones
Después de conocer e investigar un poco este caso de crowdfunding interno, se ve claramente que en empresas grandes el crowdfunding se puede utilizar, no tanto como una herramienta para recabar fondos, como para permitir que se manifieste de manera particular la inteligencia colectiva.
Es más, podemos considerar que la innovación abierta puede darse, no tanto abriendo el proceso de innovación fuera de la empresa, sino dentro de la misma pero fuera del departmento de I+D. De esta manera se puede crear una red de contactos que genera esta innovación abierta. En este caso, este proyecto aunaría la sabiduría de la multitud con el crowdfunding y la innovación abierta.
Referencias:
- Millen, D.R. & Fontaine, M.A. (2003). Multi-team facilitation of very large-scale distributed meetings. Proc. ECSCW 2003
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Muller, M., Geyer, W., Soule, T., Daniels, S., & Cheng, L. T. (2013, April). Crowdfunding inside the enterprise: employee-initiatives for innovation and collaboration. In Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems (pp. 503-512). ACM.
- Whelan, E., Parise, S., de Valk, J. & Aalbers, R. (2011) Creating Employee Networks That Deliver Open Innovation. MIT Sloan Management Review. Retrieved from http://sloanreview.mit.edu/article/creating-employee-networks-that-deliver-open-innovation/